Как создать эффективную модель финансирования дочерних компаний

Цели: сократить неработающие остатки денежных средств, повысить ликвидность холдинга в целом, оптимизировать кредитный портфель с учетом общей потребности в средствах.

Как действовать: централизовать управление средствами, внедрить систему планирования денежных потоков, установить ежедневный формат отчетности о движении средств дочерних компаний.

Что в итоге: оперативное перераспределение денежных средств, остатки аккумулируются в управляющей компании, бизнес-единицы сосредоточены на повышении производственной эффективности.

Финансовые директора холдинговых компаний по мере роста масштабов бизнеса рано или поздно сталкиваются с тем, что существующая модель управления денежными потоками начинает давать сбои. О наличии серьезных проблем сигнализирует как обширная практика межфирменных займов, так и банковское кредитование одних компаний при профиците бюджетов других. Ликвидировать финансовые затруднения позволит централизация денежных потоков группы компаний.

Шесть проблем, которых можно избежать, централизовав управление денежными средствами

1. Неработающие денежные остатки одной бизнес-единицы при дефиците или кредитовании в банках другой бизнес-единицы. Например, одна бизнес-единица получает крупный авансовый платеж по договору, при этом ее потребность в денежных средствах отсрочена на одну — три недели (для выплаты заработной платы, приобретения материалов и т. д.). Ее руководители обычно оставляют эти средства на расчетном счете или инвестируют в краткосрочные финансовые инструменты. Другая же компания в это время привлекает банковский кредит. A в целом по холдингу растут как денежные остатки, так и процентные выплаты.

2. Сложности привлечения кредитования для нужд холдинга при привлекательном финансовом состоянии отдельных дочерних компаний для банков. Эта проблема связана с тем, что казначейства отдельных бизнес-единиц могут не обладать необходимой компетенцией по работе с банками, руководители бизнес-единиц не заинтересованы или не знают о существовании потребности холдинга в кредитовании.

3. Низкая кредитная нагрузка холдинга при значительной неудовлетворенной потребности в денежных средствах на развитие.

4. Обширная практика заключения договоров займа между компаниями холдинга. При этом часто займы пересекаются, их погашение или своевременное оформление пролонгации не отслеживается, не мониторятся возможные налоговые последствия таких договоров, в том числе в виде претензий налоговых органов.

5. Сложности финансирования текущей деятельности отдельных бизнес-единиц с нестабильными денежными потоками в рамках годичного периода при их достаточно благополучном финансовом состоянии.

6. Отсутствие или слабые механизмы контроля руководством (акционерами) холдинга за денежными потоками отдельных бизнес-единиц.

Например: В состав компании входят около 25 юридических лиц. Управляющая компания находится в Нижнем Новгороде. Бизнес диверсифицирован: подразделения холдинга расположены в разных регионах страны и районах области. Штат насчитывает около 7,5 тыс. человек, в том числе 140 сотрудников управляющей компании.

Как изменится структура холдинга: при централизованном управлении денежными потоками все компании, входящие в холдинг, в зависимости от выполняемых функций делятся на три группы (см. схему):

• бизнес-единицы — являются основными операционными единицами холдинга и обычно состоят из одного или нескольких юридических лиц (например, производственная площадка и торговый дом);
• специализированная компания-кошелек — выступает единственным заемщиком и кредитором для всех остальных бизнес-единиц, что позволяет четко отслеживать движения денежных средств по договорам займа, ставки для операционных бизнес-единиц и т. д.;
• сервисные компании — обслуживают нужды холдинга и обычно не имеют стабильной выручки вне его. Они могут быть держателями активов, местом работы сотрудников центральной компании, а также оказывать специализированные услуги всем остальным бизнес-единицам (например, лизинговая компания, финансовый институт и т. д.). Именно одна из таких организаций обычно выступает в роли управляющей компании.

Примерная структура холдинга при централизованном управлении денежными потоками

Как организовать кросс-финансирование

После централизации денежных потоков нужно соблюдать несколько важных принципов управления средствами компаний, входящих в группу.

Принцип 1. Все потоки денежных средств управляются через центральное казначейство (специальный отдел в управляющей компании). Но платежи контрагентам операционные бизнес-единицы осуществляют самостоятельно, включая подготовку платежных поручений, выгрузку их в клиент-банк и бухгалтерский учет расчетного счета.

Принцип 2. Операционные бизнес-единицы ежедневно перечисляют излишние денежные средства в компанию-кошелек, а обратное финансирование они получают согласно утвержденному бюджету.

Принцип 3. Потребность в привлечении заемных средств определяется с учетом нужд холдинга в целом, а не его отдельных бизнес-единиц. При этом общее управление кредитным портфелем осуществляет центральное казначейство. Переговоры с банками также ведутся от лица холдинга, что позволяет добиваться более выгодных условий финансирования, чем если бы с кредитными учреждениями общалась отдельная бизнес-единица.

Принцип 4. Бизнес-единицы ежедневно отчитываются о движении денежных средств, остатках на своих счетах. Ежемесячные бюджеты позволяют прогнозировать позиции по ликвидности холдинга в целом.

Как выстроить бюджетирование

В связи с тем, что управление ликвидностью всех бизнес-единиц фактически переходит управляющей компании, важно тщательно отладить систему планирования денежных потоков.

Бюджеты бизнес-единиц. Поступления денежных средств бизнес-единиц менее прогнозируемы, чем необходимые выплаты. Некоторые платежи привязаны к конкретным срокам: например, выплата зарплаты до 5-го числа, уплата НДС до 21-го числа месяца и т. д. В связи с этим наиболее удобным является упрощенный бюджет по статьям выбытия, рассчитанный по дням.

Упрощенный бюджет бизнес-единицы по статьям выбытия

В этом бюджете необходимо выделить ключевые статьи расходов (например, зарплата, налоги и так далее), по которым дата платежа фиксирована или которые могут оказать влияние на последующие денежные потоки. Остальные обязательства можно планировать, исходя из агрегированных прогнозных значений (например, общехозяйственные расходы ежедневно или еженедельно учитывать в виде постоянной суммы).

На основании такого бюджета бизнес-единица на ежедневной основе запрашивает необходимую сумму финансирования с помощью специальной заявки (см. образец заявки ниже). Заявку стоит детализировать настолько, чтобы можно было осуществлять ежедневный контроль за целевым использованием средств. Но не нужно и излишней информации, если достаточно агрегированных статей (например, можно указывать комплектующие без подробной детализации). При этом поступления за предыдущий день могут автоматически перечисляться на счет компании-кошелька или корректировать сумму заявки на финансирование.

Как повысить контроль над исполнением бюджетов

Бизнес-единицы должны ежедневно предоставлять отчет о движении денежных средств в казначейство управляющей компании. Стоит конкретизировать и время: например, до 11 часов следующего дня после отчетного. Это позволит оперативно отслеживать позицию по ликвидности по отдельным бизнес-единицам и контролировать использование денежных средств по направлениям.

Форма документа может быть любая. Целесообразно выделить в отчете основные статьи доходов — поступления от основной деятельности и прочие, а также статьи расходов — сырье, комплектующие, энергоносители, зарплата, различные виды налогов, постоянные затраты. Обязательно нужно отдельно отражать внутригрупповые обороты, что позволит в дальнейшем сократить время на подготовку консолидированного отчета о движении денежных средств. Детализацию отчета можно адаптировать под потребности управленческого учета (например, можно выделить денежные потоки с важным контрагентом).

Такой отчет можно автоматически формировать средствами Excel на основе данных учетной системы (например, обработать журнал проводок инструментом «Сводная таблица») или выгрузить непосредственно из учетной системы.

При этом вполне допустимо, что каждая бизнес-единица будет использовать собственный формат отчета или адаптированный вариант унифицированной формы. Именно так происходило в нашей компании, поскольку этот вариант проще внедрить (см. табл. 2). Дело в том, что потребности бизнес-единиц в детализации отчетов могут значительно различаться. Вследствие этого унифицированный формат получается достаточно громоздким. Хотя он и упрощает консолидацию всех отчетов на уровне холдинга. Впрочем, использование фиксированных форм и инструментария сводных таблиц позволяет работать с разными формами без особых проблем.

По материалам журнала «Генеральный директор» № 12, Декабрь 2013 г.

Больше информации вы можете узнать в ФСС «Система Финансовый директор». Демодоступ бесплатно!