Меню
 

Статьи

 

все статьи

01.08.2014

Как успешно внедрить электронный документооборот: опыт практиков

При выборе системы электронного документооборота (ЭДО) помимо ценового критерия важно учесть особенности бизнес-процессов компании. При этом целесообразно отталкиваться от того, какие системы учета она уже использует. Под многие учетные системы на рынке есть готовые решения, доработка которых под специфические требования компании займет гораздо меньше времени и обойдется дешевле.

Не стоит спешить с переводом на электронные рельсы всех бизнес-процессов сразу. Тестирование системы в рамках пилотных проектов, когда на электронные документы переводят отдельные подразделения компании или нескольких контрагентов, позволит отработать все сложные моменты, ликвидировать пробелы. Логическим завершением пилотного запуска может стать подготовка инструкции по работе с системой ЭДО, которая включает описание функции, скриншоты и примеры бизнес-процессов. В будущем это поможет избежать многих проблем на этапе масштабного перехода на ЭДО. Особое внимание нужно уделить безболезненной адаптации сотрудников и контрагентов к новой системе.

Далее рассмотрим особенности внедрения электронного документооборота в компаниях из различных отраслей.

Опыт внедрения системы электронного документооборота в холдинге

Наша управляющая компания сотрудничает более чем с двумя тысячами контрагентов, координирует производственный цикл холдинга, а также выполняет снабженческо-сбытовые функции. В 2012 году неизбежно встал вопрос о необходимости систематизации обмена данными, упорядочении обмена документами, оперативном доступе к информации по контрагентам. Опыт, который я ранее получил во время работы в банке, позволил мне инициировать необходимые изменения, а впоследствии и внедрение системы электронного документооборота.

Решение о внедрении системы ЭДО было принято после обсуждения и формулировки задач, которые предстояло решить руководству холдинга в ближайшее время:

  • создание корпоративного хранилища;
  • создание среды для коллективной обработки документов и системы контроля исполнительной дисциплины документооборота;
  • доступ к хранимым файлам в разбивке по видам, типам и правам доступа;
  • организация взаимодействия с удаленными подразделениями;
  • интеграция с ИТ-системой «1С: УПП 8.2».

Критериями отбора, которые влияли на выбор программного комплекса, стали стоимость внедрения системы, удобство ее администрирования, дружелюбность пользовательского интерфейса, широкие возможности по настройке и адаптации. Мы рассматривали несколько систем ЭДО, которые по большому счету мало отличались друг от друга.

Ну, а поскольку в холдинге на тот момент уже использовалась «1С: УПП», мы решили сэкономить на новых пользовательских ключах, ранее инсталлированных в рамках внедрения «1С», и воспользоваться возможностью интеграции с УПП. Кроме того, в холдинге был штатный программист, отвечающий за доработку «1С», который с учетом существующих доработок мог практически безболезненно связать решения друг с другом. И наконец, возможность гибкой настройки, приемлемая стоимость самого программного комплекса и легкость в масштабировании сыграли в пользу «1С: Документооборот». Выбор был сделан.
Внедрять систему ЭДО менеджмент поручил штатному 1С-программисту компании. Проект был разбит на несколько этапов с утвержденным графиком, который предусматривал ответственных участников, сроки внедрения и необходимые мероприятия.

  1. Оформление технического задания (далее по тексту — ТЗ) с описанием функционала, ролей и задач, которые должны решаться при внедрении ЭДО, разработка регламента электронного документооборота.
  2. Установка и настройка программного комплекса «1С: Документооборот», настройка пользовательских мест.
  3. Запуск и тестирование пилотного проекта по регистрации офисных документов, входящей и исходящей корреспонденции.
  4. Начало промышленной эксплуатации ЭДО в холдинге.
  5. Масштабирование, подключение удаленных рабочих мест к ЭДО.
  6. Индивидуальные доработки под нужды различных подразделений холдинга.

Рассмотрим более подробно реализацию каждого из этапов.

Постановка ТехЗадания

При подготовке ТЗ топ-менеджмент провел встречу с руководителями функциональных направлений, на которой обсудили возможности системы ЭДО, выполняемые роли, планируемые результаты внедрения, ограничения, а также дополнительную нагрузку на сотрудников. На двух последних условиях стоит остановиться подробнее, поскольку в процессе внедрения новшеств не следует забывать о понятии «внутренний клиент». Без удовлетворенности новым ИТ-продуктом, безболезненной адаптации к новому режиму работы и дополнительной нагрузке, а также разъяснений преимуществ от внедрения ЭДО могут возникнуть сложности с запуском и последующей эксплуатацией.

По результатам опроса менеджмент собрал информацию о необходимом функционале системы, задачах и автоматизируемых процессах в подразделениях. Были учтены предложения по настройке печатных форм и шаблонов документов. Также в зависимости от уровня доступа был определен набор прав для пользователей в разрезе служб и отделов холдинга.

Установка и настройка

Инсталляцию и конфигурирование ЭДО на стороне сервера выполнил штатный программист холдинга. Затем на компьютеры конечных пользователей системы (участников пилотного проекта) установили и настроили индивидуальные рабочие столы — «1С: Документооборот», позволяющие настроить рабочее пространство пользователя, обеспечив ему быстрый доступ к необходимым документам, спискам, отчетам и т. д. Кроме того, индивидуальная настройка учитывает роль сотрудника в бизнес-процессе, а в зависимости от роли настраиваются права доступа к определенным видам документов. Например, коммерческая служба может просматривать документы, адресованные отделу или исходящие из него. Но при этом корреспонденция, договоры, распорядительные документы финансовой службы для коммерсантов будут закрыты.

Запуск пилотного проекта

В пилотном проекте по переходу на ЭДО участие принимали секретари холдинга и ряд топ-менеджеров. Вся входящая и исходящая корреспонденция, а также служебные записки в обязательном порядке сканировались и проходили регистрацию в ЭДО. Например, входящий документ после регистрации попадал к руководителю функционального направления, который направлял его на исполнение и вносил комментарии в текст документа. Также на этой стадии мы опробовали процедуры согласования внутренних организационно-распорядительных документов. В первую очередь это касалось проектов приказов, которые согласовывали уполномоченные сотрудники и вносили туда замечания, то есть мы моделировали последовательность процесса согласования.

Отдельно ИТ-специалист настроил правило гибкой генерации и присваивания номеров документам. В результате каждому файлу стал назначаться номер, учитывающий дату, подразделение и вид документа. Чтобы избежать сбоев в работе, на время тестового периода документы параллельно регистрировались и учитывались в специальном журнале. Но сразу после завершения пилотной стадии дублировать документы перестали, генерация номеров в соответствии с принятым в компании правилом выполняется в системе ЭДО.

После завершения тестового этапа мы подвели промежуточные итоги на рабочем совещании с участниками проекта, на котором обсудили вопросы, возникшие в процессе эксплуатации. Логическим завершением пилотного запуска стала инструкция по работе с системой ЭДО, включая описание функций, скриншоты и примеры бизнес-процессов.

Стоит отметить, что все преимущества внедрения были оценены не сразу, на это ушло примерно полгода. На самом первом этапе процесс перехода на ЭДО кажется трудоемким: всю документацию приходится оцифровывать, пользователям необходимо разобраться в особенностях работы программы, обязательно нужно организовать help desk. При этом ряд функций, например использование штрихкодов, хотя и были доступны, но не прижились. В то же время основные функции комплекса ЭДО используются в полном объеме и сейчас работу холдинга без системы представить практически невозможно.

В рамках статьи, к сожалению, трудно описать все возможности и аспекты использования, которые появляются при внедрении ЭДО. Но для компаний, которые стремятся повышать свою эффективность, система ЭДО — один из инструментов повышения конкурентоспособности.

ФСС «Система Финансовый директор»

Журнал «Финансовый директор» № 4, Апрель 2014

 

    

Обратная связь